การวิเคราะห์ธุรกิจที่ทำให้เกิด Disruption

Screenshot 2018-10-22 13.30.30

ผมได้เรียนหลักสูตรออนไลน์ Digital Strategies for Business: Leading The Next-Generation Enterprise ของ Columbia Business School Executive Education ซึ่งเป็นหลักสูตรที่นำเนื้อหาส่วนใหญ่มาจากหนังสือ Digital Transformation Playbook Rethink Your Business for the Digital Age ของ David L. Rogers และก็พบว่ามีหลายๆหัวข้อที่น่าสนใจในเรื่องของ Digital Transformation และหนึ่งในนั้นก็คือเรื่องของ Disruptive Business Model

โดยเนื่อหาได้กล่าวถึงทฤษฎี Disruption ของ Clayton Christensen ว่า Business disruption คือการที่อุตสาหกรรมปัจจุบันกำลังถูกผู้ท้าชิง (Challenger) เข้ามานำเสนอสิ่งที่ให้คุณค่ากับลูกค้าในรูปแบบใหม่ๆโดยที่ผู้เล่นรายเดิม (Incumbent) ที่อยู่ในอุตสาหกรรมไม่สามารถที่แข่งขันได้โดยตรง ทั้งนี้ Disruption มักจะเริ่มจากการที่ผู้ท้าจริงจะนำเสนอสินค้าหรือบริการที่มีนวัตกรรมใหม่ๆให้กับลูกค้าที่ผู้เล่นรายเดิมไม่ค่อยสนใจ จากนั้นเมื่อสินค้าหรือบริการถูกพัฒนาให้ดีขึ้นเรื่อยๆโดยอาจมีเครือข่ายมากขึ้น ลูกค้าส่วนใหญ่ของผู้เล่นรายเดิมก็จะค่อยๆเปลี่ยนมาใช้สินค้าหรือบริการของผู้ท้าชิง จนในที่สุดผู้เล่นรายเดิมก็จะหายไป

แต่อย่างไรก็ตามนวัตกรรมทุกอย่างอาจไม่ได้หมายความจะทำให้เกิด Disruption เช่นการทำสินค้าใหม่ๆที่รายเดิมอาจเลียนแบบได้ หรือการลดราคาแข่งกันหรือนำเสนอสินค้าที่ราคาถูกกว่าซึ่งรายเดิมก็อาจเลียนแบบได้ ดังนั้นสิ่งสำคัญอันหนึ่งของ Disruption คือต้องมีกำแพงที่จะป้องกันการเลียนแบบ (Barrier of imitation) จากผู้เล่นรายเดิมด้วย ซึ่งทาง David L. Rogers ระบุไว้ว่าทฤษฎีของ Disruption ผู้ท้าชิงจะต้องมีคุณค่าที่มีความแตกต่างจากผู้เล่นรายเดิมอยู่สองด้านคือ

  • Value Proposition Differential คือคุณค่าทีจะให้ลูกค้าที่ดีกว่าอาทิเช่น ราคา การเข้าถึง ความง่ายต่อการใช้งาน Personalization หรือ การมีระบบ Social network ของสินค้าหรือบริการที่ทำให้ลูกค้าอยากเปลี่ยนมาใช้งานอย่างยิ่งยวด
  • Value Network Differential คือเครือข่ายที่ทำให้นำเสนอคุณค่าที่กว่าข้างต้นให้กับลูกค้าได้ เช่นอาจมีช่องทางที่ดีกว่า มีเครือข่ายผู้ใช้จำนวนมาก มีทรัพย์สินทางปัญญา หรือมีข้อมูลขนาดใหญ่ ซึ่งเครือข่ายเหล่านี้จะเป็นกำแพงที่ป้องกันไม่ให้ผู้เล่นรายอื่นๆเลียนแบบคุณค่าที่นำเสนอให้กับลูกค้าโดยง่าย

ตัวอย่างเช่นเมื่อ iPhone เข้ามาในฐานะของผู้ท้าชิง แข่งกับรายเดิมอย่าง  Nokia  เราจะสังเกตได้ว่า  iPhone จะมี Value Proposition และ Value Network  ที่แตกต่างออกไปดังนี้

  • Value Proposition  มีรูปทรงในการออกแบบทีดีกว่า, ใช้งานง่ายกว่า, มี Application  ให้ใช้งาน,  รวมหลายๆอย่างเข้ามาด้วยกันเช่น การฟังเพลง ส่งอีเมล แผนที เป็นต้น
  • Value Network มี ทีมงานในการออกแบบที่มีความสามารถ, มีเครือข่ายนักพัฒนา Application, มี iTunes และ App Store, มีการร่วมมือกับ  Telecom Operator ในการที่จะให้บริการ Data package

Screenshot 2018-10-15 20.22.10

ซึ่งการวิเคราะห์ว่าธุรกิจใหม่ใดจะทำให้เกิด  Disruption เราก็ควรที่จะมาวิเคราะห์ Value Propostion  และ Value Network ต่างๆโดยใช้ Disruptive business model map ตามรูปข้างบนนี้ แล้วต้องทดสอบคำถามสองอย่าง (Two-Part Test) ว่า Value Proposition จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางคุณค่ายิ่งยวดหรือไม่ และทดสอบว่า Value network จะทำให้ผู้เล่นรายอื่นๆไม่สามารถเลียนแบบได้หรือไม่ ถ้าสองคำตอบนี้เป็นจริงก็มีโอกาสที่ธุรกิจใหม่นั้นมีโอกาสทำให้เกิด Disruption ได้

ธนชาติ นุ่มนนท์

IMC Institute

 

ทำไมธุรกิจทำ Digitization แล้วยังไม่สามารถทำ Digital Transformation ได้ (ตอนที่ 2)

Screenshot 2018-08-05 11.29.12

ในตอนที่แล้วผมได้เขียนถึงเรื่อง  Digital Transformation แล้วระบุว่าสิ่งที่ธุรกิจควรจะทำมีอยู่สี่ประเด็นคือ

  • ทบทวนรูปแบบ Business Model ของธุรกิจเรา
  • ทบทวน Value chain ของธุรกิจเรา
  • การกำหนดกลยุทธ์เชื่อมโยงกับลูกค้าแบบใหม่ในโลกดิจิทัล
  • การสร้างทักษะของบุคลากรและปรับองค์กรใหม่

Screenshot 2018-08-21 09.17.41

รูปที่ 1 Framework for reinventing business  [จากหนังสือ Driving digital strategy: a guide to reimagine your business,, Sunal Gupta]

และได้กล่าวถึงสองประเด็นแรกไปแล้ว (ดูบทความ ทำไมธุรกิจทำ Digitization แล้วยังไม่สามารถทำ Digital Transformation ได้ (ตอนที่ 1)) วันนี้ขอมาต่อในอีกสองประเด็นที่เหลือ

การกำหนดกลยุทธ์เชื่อมโยงกับลูกค้าแบบใหม่ในโลกดิจิทัล

การเข้ามาของเทคโนโลยีดิจิทัลเช่น Social media หรือ Mobile Phone ทำให้พฤติกรรมของลูกค้าเปลี่ยนไป ลูกค้ามีเครือข่ายมากขึ้นในการเชื่อมโยงถึงกัน มีการรับข้อมูลข่าวสารที่สะดวกรวดเร็วขึ้น Marketing Funnel ของลูกค้าก็เปลี่ยนไป โดยลูกค้ามีช่องทางการ”รับรู้” (awareness) ที่หลากหลายจากเดิมไม่เพียงแต่มาจากการโฆษณาแต่ยังอาจผ่านจากการ Search การอ่านบล็อก ซึ่งเมื่อลูกค้ารับรู้ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนเพื่อ “พิจารณา” (consideration) ซึ่งก็อาจจะมาจากข้อมูลจากหลายๆแหล่งทั้งการค้นข้อมูลออนไลน์ การอ่าน User Review หรือการได้รับอีเมลจากผู้ขาย  ซึ่งพอลูกค้ามีความ “ปรารถนา” (perference) ก็อาจเริ่มที่จะมาการเปรียบเทียบสินค้า มีการทดสอบสินค้า มีการใช้ Social network มาพูดคุยกับลูกค้าอื่น แล้วจึงถึงขั้นตอนที่ลูกค้า “กระทำ” (Action) กล่าวคือซื้อสินค้าอาจจากในร้าน หรือผ่านออนไลน์ และเมื่อลูกค้าซื้อแล้วเราจะมีขั้นตอนอย่างไรให้ลูกค้า “จงรักภักดี” (loyalty) ต่อสินค้าของเรา มีช่องทางอย่างไรให้ลูกค้าติดต่อเราได้สะดวก ติดตามข่าวสารของเราผ่าน Facebook, Instagram หรือ อีเมล และทำอย่างไรให้สามารถขายสินค้าอย่างอื่นได้เพิ่ม สุดท้ายเป็นขั้นตอนที่ทำให้ลูกค้า “บอกต่อ” (advocacy) มีความประทับใจในสินค้าของเรา และทำการ Review สินค้าของเราในแง่ดีทาง Social media หรือช่องทางอื่นๆ

Screenshot 2018-08-21 09.40.35

รูปที่ 2 Marketing Funnel [จากหนังสือ The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age, David L. Rogers ]

ด้วยพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของลูกค้า เราจึงจำเป็นที่จะปรับกลยุทธ์ในการเชื่อมโยงกับลูกค้าในด้านต่างๆดังนี้

  • Access จะต้องเข้าถึงลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ทุกที่ ทุกเวลา ทุกอุปกรณ์เช่นการใช้ช่องทางที่หลากหลายทั้ง Smartphone, Social Media
  • Engage ต้องทำให้เราเป็นแหล่งเนื้อหา (content) ที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการเราที่มีประโยชน์กับลูกค้า
  • Customize ต้องทำให้สิ่งที่เรานำเสนอต่อลูกค้าแต่ละรายสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม
  • Connect  ต้องสร้างกลยุทธ์ให้ลูกค้าได้เชื่อมโยงกับลูกค้ารายอื่นๆ หรือกับเราเองได้
  • Collaboration ต้องทำให้ลูกค้าสามารถร่วมมือเป็นส่วนหนึ่งในโครงการหรือองค์กรของเรา

การสร้างทักษะของบุคลากรและปรับองค์กรใหม่

ความยากที่สุดเรื่องหนึ่งขององค์กรในการทำ  Digital Transformation คือตัวบุคลากรหรือแม้แต่ทัศนะของผู้บริหารเอง ที่บางครั้งอาจบอกว่ายังขาด Digital Mindset ทำอย่างไรที่เราจะพัฒนาบุคลากรให้เข้าใจการเปลี่ยนแปลงของโลกที่เกิดจากผลกระทบของเทคโนโลยีดิจิทัล ทำให้เข้าถึงรูปแบบธุรกิจที่จะเปลี่ยน ทำให้องค์กรมีวัฒนธรรมดิจิทัล (Digital culture) มีการทำทำงานแบบ Collaboration เป็นองค์กรที่ใช้ข้อมูลในการทำงาน

เราจะพบว่าในปัจจุบันบริษัทที่กำลังขึ้นมาสู่ระดับต้นๆของโลกอย่าง Google, Uber, Facebook, Amazon, NetFlix จะมีองค์ประกอบหลายๆอย่างที่คล้ายกันอาทิเช่น

  • จะเป็นบริษัทที่มีข้อมูลขนาดใหญ่ (Big data)
  • จะเป็นบริษัทที่มีความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าเป็นอย่างดี มีวัฒนธรรมของการใช้ข้อมูลในการทำความเข้าใจกับลูกค้า
  • จะเป็นบริษัทที่มีจำนวนพนักงานไม่มากนักเมื่อเทียบกับรายได้ของบริษัท
  • จะเป็นบริษัทที่มีความคล่องตัวและอาจปรับเปลี่ยน Business model ของตัวเองอยู่บ่อยๆ
  • จะเป็นบริษัทที่ทำนวัตกรรมใหม่ในการนำเสนอสินค้าและบริการด้วยความว่องไว หากพบว่าล้มเหลวก็จะทำอย่างอื่นต่อ
  • จะเป็นบริษัทที่ดึงดูดคนเก่งๆเข้ามาทำงานได้

ดังนั้นหากธุรกิจเราต้องการจะทำ Digital Transformation บางครั้งการปรับองค์กรให้มีคล่องตัว และการปรับแนวคิดของบุคลากรและผู้บริหารก็จะมีความจำเป็นอย่างยิ่ง

ธนชาติ นุ่มนนท์

IMC Institute

 

ทำไมธุรกิจทำ Digitization แล้วยังไม่สามารถทำ Digital Transformation ได้ (ตอนที่ 1)

Screenshot 2018-10-14 13.55.59

ผู้บริหารธุรกิจหลายๆคนอาจสับสนกับการเรื่องของการทำ Digitization คือการเปลี่ยนข้อมูลต่างๆของธุรกิจจากอนาล็อกให้เป็นดิจิทัล กับความหมายของคำว่า Digital Transformation

  • ผู้บริหารมอบหมายให้ฝ่ายไอทีไปทำระบบ CRM หรือ ERP
  • ผู้บริหารมอบหมายให้ฝ่ายการตลาดไปทำ Digital Marketing
  • ผู้บริหารมอบหมายให้ฝ่ายขายไปทำ e-Commerce

แต่สุดท้ายธุรกิจก็ยังไม่ดีขึ้น บ้างก็ยังเห็นยอดขายลดลงอย่างต่อเนื่อง บ้างก็ยังต้องปิดกิจการแล้วไปต่อไม่ได้ ผมเคยตั้งคำถามกับผู้บริหารหลายๆคนว่า สื่อสิ่งพิมพ์ต่างๆทำ Digitzation ไหม เขามีระบบไอทีที่ดีไหม เขาทำเว็บไซต์ไหม เขาขายออนไลน์ไหม หรือถามว่าธุรกิจค้าปลีกหลายใหญ่หลายๆรายมีระบบ CRM, ERP ไหม มีระบบ online E-commerce ซึ่งทุกท่านก็จะตอบว่ามี แล้วทำไมยังอยู่รอดไม่ได้ คำตอบส่วนหนึ่งก็คือว่าการทำ Digitization ไม่ใช่เป็นการทำ Digital Transformation ปัญหาของธุรกิจหลายๆแห่งที่ประสบอยู่ในปัจจุบันอาจเกิดจากการที่ Business Model ของเราต้องเปลี่ยน อุตสาหกรรมอาจเปลี่ยน คู่แข่งอาจเปลี่ยนไป และลูกค้าอาจเปลี่ยนไป ดังนั้นการทำไอทีในองค์กรหรือการทำ Digitzation อาจไม่ได้ช่วยทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้ แต่สิ่งที่ควรทำกลับเป็น

  • ทบทวนรูปแบบ Business Model ของธุรกิจเรา
  • ทบทวน Value chain ของธุรกิจเรา
  • การกำหนดกลยุทธ์เชื่อมโยงกับลูกค้าแบบใหม่ในโลกดิจิทัล
  • การสร้างทักษะของบุคลากรและปรับองค์กรใหม่

การทบทวนรูปแบบ Business Model

บางครั้งเราอาจจะต้องมาปรับแนวคิดของธุรกิจเรา คำถามว่าธุรกิจในปัจจุบันเราอยู่ในสถานะใดจำเป็นต้องเปลี่ยนรูปแบบหรือไม่ เราจะเห็นได้ว่าบางครั้งธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ อาจจะเริ่มต้นจากจุดหนึ่งแลัวก็ต้องปรับเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ซึ่งการปรับธุรกิจเปลี่ยนต้องคำนึงถึงลูกค้ารอบตัวเราแต่ไม่ใช่คำนึงถึงสินค้าหรือคู่แข่งของเรา  (Define your business around your customers, not your products or competotitos)  ตัวอย่างของ Amazon ที่เริ่มจากการขายหนังสือออนไลน์ และเปลี่ยนตัวเองเป็นร้านค้าปลีกออนไลน์ หลังจากนั้นก็ปรับตัวเองเป็น Platform ที่จะให้ผู้ค้ารายอื่นๆเอาสินค้ามาขายให้ลูกค้าผ่าน Amazon.com ได้ จากนั้นก็ปรับไปทำขายเพลง ภาพยนตร์ หรือขาย Hardware อย่าง Fire TV หรือทำ Amazon Echo แข่งกับ Google รวมไปถึงการเป็นผู้ให้บริการ  Cloud  แข่งกับบริษัทไอทีเดิมอย่าง  IBM, Microsoft จะเห็นได้ว่า Amazon เป็นตัวอย่างที่ปรับตัวเองตลอด

Screenshot 2018-08-19 16.17.30

รูปที 1 รูปแบบการแข่งขันแบบใหม่ [จากหนังสือ Driving digital strategy: a guide to reimagining your business] 

แนวทางการแข่งขันในรูปแบบใหม่ อาจพิจารณาได้จากรูปที่ 1 ที่ชี้ให้เห็นโมเดลการทำธุรกิจหลากหลายรูปแบบ

  • แนวคิดแบบเดิมคือการทำให้ Product ที่นำเสนอลูกค้ามีราคาถูกลงหรือคุณภาพดีขึ้นเพื่อแข่งขันได้
  • แนวคิดถัดมาเราอาจปรับกลยุทธ์เป็น Razor-Blade เหมือนที่บริษัทขายเครื่องพิมพ์ราคาแต่เน้นขายหมึกพิมพ์จำนวนมากขึ้น หรือเหมือน Kindle  ที่เน้นขาย eBooks
  • รูปแบบการทำธุรกิจใหม่อาจเป็นการสร้าง Business Platform แล้วหวังให้มีลูกค้าจำนวนมากขึ้นเพื่อสร้าง Network effect เพราะการได้ฐานลูกค้าจำนวนมาก่อนน่าจะเป็นผู้ชนะ (ดูบทความเรื่อง Digital Transformation คือการพัฒนา Platform มิใช่แค่การสร้าง Product หรือ Service)
  • สุดท้ายเราอาจผสมผสานทั้งการสร้าง Platform และ การมี Product/Services ที่หลากหลายอย่าง Amazon และ WeChat

การทบทวน Value chain

เทคโนโลยีดิจิทัลใหม่ๆอย่าง Social Media, Smartphone หรือ IoT ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้าน Value chain ของธุรกิจบางอย่าง ซึ่งบางครั้งเราอาจต้องทบทวน ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมเพลง ที่เดิมอาจมีนักแต่งเพลง เซ็นสัญญากับค่ายเพลงแล้วจัดจำหน่ายในรูปแบบของ CD หรือ DVD กับผู้บริโภค ผ่านช่องทางของร้านค้าปลีก  CD/DVD ทั่วๆไป แต่เมื่อธุรกิจดิจิทัลเข้ามาก็จะเห็นกลุ่มที่เป็น Intermediation เข้ามาแทรกใหม่เช่น iTune หรือแม้แต่ YouTube ทำให้ธุรกิจค้าปลีกแบบเดิมเริ่มถดถอย เพราะลูกค้าสามารถซื้อผ่านช่องทางออนไลน์ได้ และบางครั้งก็จะพบว่าอุตสาหกรรมเกิด Disintermediation เช่นนักแต่งเพลงอาจจะข้าม Value chain เดิมๆแทนที่จะมาสังกัดค่ายเพลง แต่พวกเขาอาจแต่งเพลงขายออนไลน์ให้กับผู้บริโภคโดยตรง

ดังนั้นจึงจำเป็นที่ธุรกิจจะต้องกลับมาทบทวนตัวเองว่า เราอยู่ตรงไหนของ Value chain ซึ่งโดยมากธุรกิจที่จะแข่งกับคนอื่นๆได้ จะตรงอยู่ในจุดของ  Value chain  ที่มีความแตกต่างและคู่แข่งอื่นไม่สามารถเข้ามาง่าย หรือไม่ก็ต้องเป็นจุดต้นทางและปลายทางของ  Value chain ซึ่งหากธุรกิจกำลังอยู่ในช่วงการเปลี่ยนแปลงของ Value chain แม้ว่าเราจะทำ  Digitization ในธุรกิจมากแค่ไหนก็ตาม การหลีกเลี่ยง Digital disruption ก็ยังเป็นเรื่องยาก

ธนชาติ นุ่มนนท์

IMC Institute

 

 

Platform Business Model Map เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์ Business Platform

 

ผมเขียนเรื่องของ  Business Platform มาสองตอน (Digital Transformation คือการพัฒนา Platform มิใช่แค่การสร้าง Product หรือ Service) คราวนี้เลยอยากนำ Platform Business Model Map ซึ่งเป็นเครื่องมือหนึ่งในการวิเคราะห์ Business Platform ที่ทาง David L. Roger นำเสนอไว่ในหนังสือ The digital transformation playbook มาอธิบายให้เข้าใจ

Screenshot 2018-04-04 10.12.07

Model map นี้จะประกอบไปด้วยสัญลักษณ์ต่างๆดังนี้

  • วงกลม คือ Business Platform
  • รูปสี่เหลี่ยมขนมเปียกปูน คือ ลูกค้าที่นำรายได้มาให้กับ Platform (เรียกว่า payer) ทั้งนี้ลูกค้าประเภทที่เป็นผู้สร้างรายได้หลัก (เรียกว่า primary payer) จะกำหนดไว้ทางขวามือของ Platform
  • รูปสี่เหลี่ยมผืนผ้า คือ ลูกค้าที่อาจไม่ได้นำรายได้มาให้กับ Platform แต่เป็นกลุ่มที่ช่วยดึงดูดให้ลูกค้ากลุ่มอื่นเข้ามาใช้ Platform (เรียกว่า sweetener)
  • จำนวน Spike คือ จำนวนประเภทลูกค้าที่ลูกค้ากลุ่มนี้อาจโต้ตอบด้วย (ตัวอย่างในรูปลูกค้าประเภท Users มี 4 Spike เพราะต้องเกี่ยวข้องกับ Advertiser, Publisher, App developer และ  ตัว User ด้วยกันเอง)
  • เส้นขอบสองเส้น คือ  ลูกค้าที่มีความสำคัญที่สุดใน Platform (เรียกว่า Linchpin) ที่จะสร้างให้เกิด Network effect โดยพิจารณาจากประเภทลูกค้าที่มีจำนวน Spike มากสุด
  • ลูกศรในแต่ละทิศทาง จะระบุถึงคุณค่าที่ลูกค้าได้รับหรือให้กับ Platform
    • ข้อความที่เป็นตัวเข้มคือคุณค่าที่เป็นเงิน
    • ข้อความที่อยู่ในวงเล็บหมายความว่าเป็นคุณค่ามีได้รับหรือให้กับ Platform โดยตรง
    • ข้อความที่ไม่ได้อยู่ในวงเล็บหมายความว่าคุณค่านี้ได้รับหรือให้กับลูกค้าประเภทอื่น โดยใช้ Platform เป็นตัวผ่าน

การจะสร้าง Platform Business Model Map  นี้ได้ ควรเริ่มต้นจากการสร้างตารางดังรูปข้างล่างนี้

Screenshot 2018-04-07 15.56.17

โดยเราควรตอบคำตอบต่างๆเหล่านี้

  1. ลูกค้าของ Platform มีประเภทใดบ้าง
  2. ลูกค้าในแต่ละประเภทได้รับประโยชน์หรือคุณค่าจากลูกค้าประเภทอื่นอย่างไรบ้าง  (เขียนตัวเข้มถ้าคุณค่านั้นเป็นรูปของเงิน)
  3. ลูกค้าในแต่ละประเภทได้รับประโยชน์หรือคุณค่าจาก Platform โดยตรงอย่างไรบ้าง  (เขียนตัวเข้มถ้าคุณค่านั้นเป็นรูปของเงิน)
  4. ลูกค้าในแต่ละประเภทได้ให้ประโยชน์หรือคุณค่าจากลูกค้าประเภทอื่นอย่างไรบ้าง  (เขียนตัวเข้มถ้าคุณค่านั้นเป็นรูปของเงิน)
  5. ลูกค้าในแต่ละประเภทได้ให้ประโยชน์หรือคุณค่าจาก Platform โดยตรงอย่างไรบ้าง  (เขียนตัวเข้มถ้าคุณค่านั้นเป็นรูปของเงิน)
  6. ลูกค้าในแต่ละประเภทเกี่ยวพันและติดต่อกับประเภทอื่นรายใดบ้าง
  7. ระบุ  Profile ของลูกค้าในแต่ละประเภทในสี่ชนิดนี้ linchpin, payer, primary payer หรือ sweetener

ดังตัวอย่างของ Facebook ที่ได้คำตอบดังแสดงในรูปข้างล่างนี้

Screenshot 2018-04-07 15.56.27

เมื่อได้ข้อสรุปจากตารางแล้ว เราก็สามารถนำสิ่งที่ได้จากตารางมาวาดใส่  Model Map ต่อไป

การสร้าง Business model map จะช่วยทำให้เราวิเคราะห์ Business platform ได้ดีขึ้น แล้วช่วยตอบคำถามในเชิงกลยุทธฺหลายๆด้านได้อาทิเช่น

  • ลูกค้าประเภทใดที่เราควรดึงเข้าร่วมใน Platform เพื่อทำให้เกิด Network effect?
  • เราสามารถจะสร้างรายได้ให้กับ Platform อย่างไร?
  • ลูกค้าประเภทใดมีความสำคัญต่อ Platform มากที่สุด (primary payer และ  linchpin)?
  • รูปแบบธุรกิจของ Business platform นี้มีความเหมาะสมหรือไม่ ลูกค้าทุกประเภทได้รับประโยชน์หรือคณค่าจาก Platform ด้วยความเหมาะสมหรือไม่?

จากที่กล่างทั้งหมด ก็หวังว่าเครื่องมือจะทำให้เราวิเคราะห์ Business Platform ต่างๆได้ดีขึ้น หลังจากที่ได้อ่านบทความสองตอนก่อนหน้านี้ของผม

ธนชาติ นุ่มนนท์

IMC Institute

เมษายน 2561

Digital Transformation คือการพัฒนา Platform มิใช่แค่การสร้าง Product หรือ Service (ตอนที่ 2)

Screenshot 2018-08-05 11.29.12

คราวก่อนผมเขียนบทความเรื่อง “Digital Transformation คือการพัฒนา Platform มิใช่แค่การสร้าง Product หรือ Service (ตอนที่ 1)” แล้วชี้ให้เห็นว่าอะไรคือ Business Platform และทำไมแพลตฟอร์มในโลกยุคดิจิทัลถึงมีสำคัญ ซึ่งผมก็ได้ยกตัวอย่างของแพลตฟอร์มต่างๆ ซึ่งเราอาจเห็นกันแล้วว่าการสร้าง E-commerce ก็อาจไม่ใช่ Business Platform แต่อาจเป็นเพียงช่องทางการขายผ่านดิจิทัลอีกช่องทางหนึ่งเท่านั้น

Business Platform นอกจากจะมาเปลี่ยนแปลงธุรกิจแบบเดิมๆแล้วบางครั้งแพลตฟอร์มต่างๆก็แข่งกันเอง การแข่งขันของแพลตฟอร์มแล้วประสบความสำเร็จจะอยู่ที่หลายๆประเด็นดังนี้

  • คุณค่าที่ได้จากเครือข่าย (Network-added value): คือการที่มีผู้ร่วมใช้แพลตฟอร์ม (ลูกค้า) มากกว่ากัน (Network effects), มีคุณภาพของสินค้าหรือบริการที่ดีจากลูกค้า หรือ มีข้อมูลที่แชร์จากลูกค้ามากกว่า
  • คุณค่าที่ได้จากแพลตฟอร์ม (Platform-added value): คือการที่แพลตฟอร์มมี Feature ที่โดดเด่นและมีประโยชน์มากกว่า หรืออาจมีเนื้อหาที่ให้ฟรี
  • มาตรฐานเปิด (Open standard): คือการที่แพลตฟอร์มมีระบบ API ที่เปิด มีชุดพัฒนาซอฟต์แวร์ (SDK) ที่ให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงได้ง่าย
  • เครื่องมือโต้ตอบ (Interactive tools) : แพลตฟอร์มมีเครื่องมือในการหากลุ่มลูกค้า การจับคู่ หรือการทำให้เกิดธุรกรรม เช่น Facebook มือเครื่องมือแนะนำเพื่อน หรือมีเครื่องมือให้ผู้โฆษณาสินค้าได้ลูกค้าตรงกลุ่มเป้าหมาย
  • ระบบสร้างความเชื่อมั่น  (Trust enablers): แพลตฟอร์มอาจมีระบบระบุตัวตน มีระบบการสร้างความน่าเชื่อถือ (Reputation system) หรือระบบป้องกันการเงิน (Financial Safeguards) เช่นการคืนเงินเมื่อไม่ได้รับสินค้า

แม้โลกดิจิทัลจะทำให้เราสร้าง Business Platform ได้ง่าย แต่แพลตฟอร์มจำนวนมากก็อาจไม่ประสบความสำเร็จ  โดยทาง Harvard Business Review ได้ให้เหตุผล 6 ประการในบทความเรื่อง “6 Reasons Platforms Fail” ซึ่งอาจสรุปได้สั้นๆดังนี้

  • แพลตฟอร์มมีการเปิดกว้าง (openness) ไม่ดีพอ : แพลตฟอร์มอาจไม่ได้เปิดกว้างให้ลูกค้าเช่นผู้ซื้อ ผู้ขาย ผู้ใช้ แพลตฟอร์มสามารถเข้ามาได้อย่างเต็มที่ทำให้ไม่สามารถสร้าง Network effect ได้ แต่บางครั้งการเปิดแพลตฟอร์มมากไปก็อาจทำให้เราไม่สามารถควบคุมลูกค้าที่เข้ามาใช้แพลตฟอร์มได้ ก็อาจทำให้ได้คุณภาพของสินค้าหรือบริการที่ไม่ดีจากลูกค้า เช่นการสร้างเนื้อหาไม่เหมาะสมหรือมีลูกค้าที่มาขายของไม่มีคุณภาพได้ง่ายโดยไม่มีการกลั่นกรองสินค้าหรือบริการที่ดี
  • ไม่สามารถชักจูงนักพัฒนาโปรแกรมเข้ามาสู่แพลตฟอร์มได้​: แพลตฟอร์มจะเกิด Network effect ได้ต้องมีนักพัฒนาซอฟต์แวร์มาช่วยกันขยายแพลตฟอร์มผ่าน APIs โดยใช้เครื่องมือพัฒนาแพลตฟอร์ม (SDK)  แพลตฟอร์มที่ประสบความสำเร็จอย่าง Facebook, Amazon, eBay ต่างก็มี APIs และคู่มือที่ให้นักพัฒนาซอฟต์แวร์พัฒนาโปรแกรมเชื่อมต่อและเข้าถึงแพลตฟอร์มได้โดยง่าย
  • ไม่สามารถแบ่งปันกำไรหรือคุณค่าที่ได้จากแพลตฟอร์มได้ดีพอ: ลูกค้าของแพลตฟอร์มเช่นผู้ซื้อ ผู้ขาย หรือผู้ใช้ ต้องเห็นคุณค่าหรือกำไรที่จะได้จากแพลตฟอร์มที่เหมาะสม หากผู้บริหารแพลตฟอร์มไม่ได้แบ่งปันให้ดีพอลูกค้าก็จะไม่เห็นคุณค่าของแพลตฟอร์มและไปเลือกแพลตฟอร์มที่ให้ประโยชน์ดีกว่า
  • โปรโมทหรือขยายลูกค้าของแพลตฟอร์มผิดข้าง: อย่างที่กล่าวไว้ว่า Business Platform จะมีลูกค้ามากกว่าหนึ่งประเภทเข้ามาใช้แพลตฟอร์ม ดังนั้นผู้บริหารแพลตฟอร์มจำเป็นต้องเข้าใจและเลือกขยายลูกค้าของแพลตฟอร์มให้ถูกกลุ่มและถูกเวลา อาทิเช่นแพลตฟอร์มรถบริการสาธารณะมีแต่ผู้โดยสารมากไปไม่มีรถให้บริการก็ไม่สามารถจะเกิด Network effect ที่ดีได้ ช่วงแรกๆอาจเป็นการโปรโมทให้มีผู้ขับรถจำนวนมากหลังจากนั้นค่อยเน้นกลุ่มผู้โดยสาร
  • ไม่สามารถจะเน้นสิ่งที่มีความสำคัญยิ่งยวดได้อย่างถูกต้อง: การที่ลูกค้าจะเข้ามาใช้แพลตฟอร์มอาจมีสิ่งที่มีความสำคัญยิ่งยวดที่แตกต่างกัน แพลตฟอร์มในการชำระเงินสิ่งที่เป็นความสำคัญยิ่งยวดอาจเป็น การป้องกันการฉ้อโกง หรือการใช้งานง่าย ขึ้นอยู่กับบริบทของลูกค้าที่ผู้บริหารแพลตฟอร์มต้องเน้นให้ถูกต้อง
  • ไม่สามารถสร้างจินตนาการได้ดีพอ: การทำ Business Platform ใหม่ๆอาจต้องฉีกแนวคิดในการทำธุรกิจหรืออุตสาหกรรมแบบเดิมๆ ดังนั้นจึงต้องมีแนวคิดที่ดีและเหมาะสมในการสร้างแพลตฟอร์มใหม่ๆอย่าง eBay, AirBnB, Uber หรือ Facebook

Screenshot 2018-04-04 10.12.07

ตอนแรกผมตั้งใจจะเขียนเรื่องการทำ The Platform Business Model Map ซึ่งเป็นเครื่องมือเพื่อวิเคราะห์ Platform ต่างๆ ในตอนนี้ แต่เนื่องจากบทความนี้น่าจะจบลงที่เรื่องของปัจจัยที่สร้างความสำเร็จและความล้มเหลวของแพลตฟอร์ม จึงขอต่อในตอนที่ 3  แต่ขอแสดงตัวอย่างรูปของ  Model Map มาให้ดูก่อน และผู้สนใจอาจเข้าไปดู Slide การบรรยายของผมเรื่องนี้ได้ที่ https://tinyurl.com/platformmap

ธนชาติ นุ่มนนท์

IMC Institute

เมษายน 2561

 

Digital Transformation คือการพัฒนา Platform มิใช่แค่การสร้าง Product หรือ Service (ตอนที่ 1)

Screenshot 2018-08-05 11.29.12

เรามักจะได้ยินคำว่า Platform และคำกล่าวที่ว่าในยุคปัจจุบันธุรกิจจะต้องปรับตัวเองมาสร้าง Platform ไม่ใช่ Product หรือ Service และมักยกตัวอย่างของ Alibaba, Uber, Google, Facebook หรือ AirBnb บางท่านก็เข้าใจความหมายของคำว่า Platform แต่บางท่านก็อาจเข้าใจไปว่าการสร้าง Platform คือการนำสินค้าหรือบริการของเราเข้าสู่ระบบดิจิทัล ไปทำ Online marketing บ้าง, พัฒนา Digital Product บ้างเช่นการทำ Online courseware หรือบ้างก็ไปพัฒนา e-Commerce website ด้วยความเข้าใจว่านั้นคือการปรับธุรกิจเข้าสู่ Platform

อะไรคือความหมายของคำว่า Platform?  

ผมได้อ่านหนังสือเรื่อง The Digital Transformation Playbook ของ David L. Rogers แล้วสรุปความหมายของคำว่า Business Platform ไว้อย่างน่าสนใจว่า “A platform is a business that create value by facilitating direct interaction between two or more distinct type of customers.” จะเห็นได้ว่าการที่ธุรกิจจะเป็น Platform นั้นจะมีนัยสำคัญอยู่สามอย่างคือ

  • Distinct types of customers คือจะต้องมีประเภทของลูกค้ามากกว่าหนึ่งประเภทเช่น AirBnb อาจมีเจ้าของห้องพักที่เป็นลูกค้าของ Plaform และก็มีผู้ที่ต้องการหาที่พักซึ่งก็เป็นลูกค้าของ Platform อีกประเภทหนึ่ง
  • Direct interaction คือจะต้องให้ลูกค้าเหล่านี้สามารถติดต่อสื่อสารหรือทำธุรกรรมได้โดยตรง 
  • Facilitating เจ้าของ Platform จะเป็นผู้ทำหน้าที่อำนวยความสะดวกให้กับลูกค้าที่มาใช้บริการ Platform โดยไม่ได้เข้าจัดการเรื่องต่างๆโดยมากเกินไป

จากความหมายที่ระบุมาจะเห็นว่า Business Platform ไม่ใช่เรื่องใหม่ อย่างเช่นเราอาจเห็นห้างสรรพสินค้าอย่าง มาบุญครอง ก็เป็น Platform ด้านค้าปลีกก่อนยุคดิจิทัลเสียอีก เพราะห้างสรรพสินค้าเหล่านั้นก็เป็น Platform ที่ทำให้ผู้เช่ามาตั้งร้านขายสินค้าโดยตรงให้กับผู้เข้ามาเดินห้างได้ ตัวอย่างของห้างสรรพสินค้าเราก็อาจจะเห็นลูกค้าของ Platform มีหลายประเภทอาทิเช่น

  • ร้านค้า คือผู้ที่จ่ายรายได้โดยตรงให้กับห้างสรรพสินค้า
  • คนเดินห้าง คือลูกค้าที่ไม่ได้จ่ายรายได้ตรงให้กับห้างสรรพสินค้า แต่เป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญสุด เพราะถ้ามีลูกค้าเยอะ ร้านค้าก็จะโต
  • ผู้โฆษณาหรือสื่อต่างๆ ก็อาจเป็นลูกค้าของห้างสรรพสินค้าอีกประเภท ที่สามารถจ่ายเงินให้กับห้างสรรพสินค้าโดยการติดป้ายโฆษณา

หรือถ้ายกตัวอย่างของ Business Platform ในยุคดิจิทัล เราอาจนึกถึง Amazon Marketplace ที่จะมีลูกค้าคล้ายๆกับห้างสรรพสินค้า คือ ผู้ขาย, ผู้ซื้อ และ ผู้โฆษณา โดยทาง Amazon ก็เป็นผู้ช่วยสร้าง Platform และหาเครื่องมือต่างๆให้กับลูกค้าประเภทต่างๆที่มาใช้ Platform เช่น ระบบการชำระเงิน, การแนะนำสินค้า (Recommendation engine) หรือเครื่องมือในการโฆษณาสินค้าให้ตรงกับกลุ่มเป้าหมาย

beyond-uber-how-the-platform-business-model-connects-the-world-4-638

ในยุคดิจิทัลเราจะเห็นตัวอย่าง Platform หลายๆประเภทที่เพิ่มมามากขึ้นเพราะสามารถพัฒนา Business Platformได้ง่ายขึ้น อาทิเช่น

  • ค้าปลีก: eBay, Alibaba, Amazon marketplace
  • สื่อ: YouTube, Forbes.com
  • การเงิน: PayPal, Kickstarter, Alipay
  • Mobile computing: iOs, Android
  • ซอฟต์แวร์: Salesforce
  • การท่องเที่ยว: Airbnb, Tripadvisor
  • บริการรถสาธารณะ: Uber, Grab
  • การศึกษา: Coursera, Udemy

ดังนั้นถ้าเราพิจารณาจากคำนิยามของ Business Platform  จะเห็นได้ว่า การทำ e-commerce website ขายของออนไลน์โดยตรงก็ไม่ใช่ Business Platform เพราะเราเป็นเจ้าของ Platform ที่มีลูกค้าประเภทเดียวแล้วเราขายตรงไปยังลูกค้า แม้แต่ธุรกิจอย่าง Netflix ก็อาจไม่ใช่ Business Platform เพราะมีลูกค้าประเภทเดียวคือผู้ชม และ Netflix เป็นผู้กำหนดราคาและติดต่อกับลูกค้าเอง แต่ Netflix หรือ e-commerce webiste อาจเป็นตังอย่างของ Digital Platform

ประเภทของ Business Platform

เราอาจแบ่ง Platform ได้เป็น 4 ประเภทดังนี้

  • Exchange Platform
    • Pre-digital: Real estate brokers, shopping mall
    • Digital: Product marketplaces (eBay, Alibaba), Service marketplaces (Airbnb, Uber)
  • Transaction system
    • Pre-digital: Credit card, Debit card
    • Digital: Digital payment systems (PayPal), Digital currencies (Bitcoin)
  • Ad-support media
    • Pre-digital: Newspaper, TV
    • Digital: Website with ads, social media with ads
  • Hardware/Software standard
    • Pre-digital: Color TVs (RCA vs CBS), Motor fuels
    • Digital: Videogame consoles (Xbox, Playstation), Mobile OS (iOS, Android)

ทำไม Business Platform ในยุคดิจิทัลถึงมีความน่าสนใจ?

Business Platform จะมีความสำคัญและมีประโยชน์มากๆถ้ามีผู้ใช้เป็นจำนวนมาก (Network effect) เช่นถ้าห้างมีคนเข้ามาเดินจำนวนมากก็จะให้รายได้ของร้านค้าในห้างโตตาม หรือถ้าบัตรเครดิตมีร้านค้าที่รับบัตรจำนวนมากก็จะมีผู้ถือบัตรมากขึ้น มีธนาคารเข้ามาร่วมเป็นพันธมิตรมากขึ้น

ในยุคก่อนดิจิทัล Platform  จะถูกจำกัดการเจริญเติบโตด้วยปัจจัยหลายอย่างอาทิเช่น ขนาดของพื้นที่ การเข้าถึงของลูกค้าที่อาจจะต้องเดินทางมาที่ห้าง การโฆษณาที่จำกัดเพียงบางช่องทาง แต่ Business Platform ในยุคดิจิทัลจะสามารถสร้าง Network Effect ได้ดีกว่าทั้งนี้จากหลายๆปัจจัยอาทิเช่น

  • ลูกค้าสามารถเข้ามาใช้ Platform ได้โดยง่ายผ่าน Web APIs หรือ เครื่องมือ SDK ในการเชื่อมต่อกับ Platform เช่น Amazon Marketplace ได้สร้าง APIs ให้ร้านค้าสามารถนำสินค้ามาขายได้โดยง่าย
  • ระบบสามารถขยายได้อย่างมหาศาลรองรับผู้ใช้จำนวนมาก โดยใช้โครงสร้างพื้นฐานบน Cloud Computing
  • ลูกค้าสามารถเข้าถึง Platform ได้ผ่านอุปกรณ์ที่หลากหลาย จากทุกที่ ทุกเวลา เช่นการใช้บริการผ่านมือถือ
  • โลกดิจิทัลได้สร้างระบบตรวจสอบตัวตน ผ่านระบบ Verification ต่างๆหลายวิธีทั้งในอีเมล หรือ Social media

จากที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ จะเห็นได้ว่า Business Platform  มีความน่าสนใจ และเจ้าของ Platform สามารถสร้างรายได้จำนวนมากได้ ถ้า Platform นั้นมีผู้ใช้จำนวนมาก มีเครื่องมือในการอำนวยสะดวกให้กับลูกค้า มีมาตรฐานที่ลูกค้าทุกคนเข้าถึงได้ ซึ่งเทคโนโลยีดิจิทัลทำให้เกิดสิ่งต่างๆเหล่านั้น เจ้าของ Platform จึงทำหน้าที่เป็นคนกลางไม่ต้องลงทุนสินทรัพย์จำนวนมาก และสามารถโตได้อย่างรวดเร็ว

ขอจบตอนที่หนึ่งไว้เท่านี้ ครั้งหน้าจะมาเขียนเรื่อง การทำ The Platform Business Model Map ซึ่งเป็นเครื่องมือเพื่อวิเคราะห์ Platform ต่างๆ

ธนชาติ นุ่มนนท์

IMC Institute

มีนาคม 2561

 

 

 

กลยุทธ์ห้าด้านสำหรับการทำ Digital Transformation

 

หลายๆภาคส่วนเริ่มพูดกันถึงเรื่องของ Digital Transformation กันเยอะมาก บางครั้งก็เอาเทคโนโลยีเป็นตัวนำโดยเฉพาะเรื่อง Emerging Digital Technologies อย่าง Internet of things, AI (Artificial Intelligence), Big Data, Social Media หรือ Cloud Computing และพยายามที่จะให้ทีมงานด้านไอที หรือผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีเป็นคนขับเคลื่อนเรื่องนี้

แต่โดยแท้จริงแล้ว “Digital Transformation ไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยี แต่มันเป็นเรื่องของกลยุทธ์ ภาวะการเป็นผู้นำ และแนวทางในการคิดสิ่งใหม่ๆ” ผมเองได้อ่านหนังสือเรื่อง The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age ของ Divid L. Rogers และได้ดู YouTube ที่ผู้เขียนบรรยายในหัวข้อ Digital Transformation: Driving Change in Your Organization  เขาได้นำเสนอโดเมน 5 ด้านที่เป็นหลักสำคัญของ Digital Transformation คือ Customers, Competition, Data, Innovation และ Value ที่กำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆดังนี้

  • ลูกค้า (Customer) กำลังกลายเป็นเครือข่ายแบบพลวัต (Dynamic network) มีการสื่อสารแบบสองทาง ซึ่งมีพลังในการชักจูงและตัดสินใจกันเองมากกว่าการตลาดวิธีการเดิมๆ
  • การแข่งขัน (Competition) ที่คู่แข่งอาจมาจากต่างอุตสาหกรรม และเส้นแบ่งระหว่างความเป็นคู่แข่งกับคู่ค้าเริ่มไม่ชัดเจน จึงต้องสร้างความร่วมมือกับคู่แข่งมากขึ้น
  • ข้อมูล (Data) จะถูกสร้างสร้างขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง และกลายเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญขององค์กร จึงจำเป็นจะต้องใช้ข้อมูลให้เกิดคุณค่า
  • นวัตกรรม (Innovation) เป็นความท้าทายที่องค์กรต้องมี และต้องเรียนรู้ในการสร้างนวัตกรรมใหม่ได้อย่างรวดเร็วด้วยต้นทุนต่ำ
  • คุณค่า (Value) ที่ส่งมอบให้ลูกค้าจะถูกกำหนดด้วยความต้องการของลูกค้ามากกว่ากำหนดโดยกลไกของอุตสาหกรรมในอดีต จึงจำเป็นจะต้องพัฒนาสินค้าและบริการอยู่ตลอดเวลา

Screenshot 2018-01-31 11.13.47

ซึ่งในหนังสือผู้เขียนได้พูดถึงกลยุทธ์จะทำ Digital Transformation จาก 5 ด้านนี้คือ

  • Customer:  ใช้พลังจากเครือข่ายลูกค้า
  • Competition: สร้าง Platform ไม่ใช่สร้าง Product
  • Data: เปลี่ยนข้อมูลเป็นทรัพย์สิน
  • Innovation: สร้างนวัตกรรมด้วยการทดลองอย่างรวดเร็ว
  • Value: ปรับเปลี่ยนคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้า

ผู้สนใจสามารถเข้าไปดู YouTube ตามที่ผมแนะนำหรืออาจหาหนังสือมาอ่านเพิ่มเติม ซึ่งในหนังสือก็จะมีเครื่องมือต่างๆที่ช่วยทำให้เราพัฒนากลยุทธ์ใน 5 ด้านนี้ได้ดีขึ้น

ธนชาติ นุ่มนนท์

IMC Institute

มกราคม 2561